La pandemia provocó ‘rupturas’ en los equipos de trabajo. Aquí te decimos cómo volver a unirlos

A medida que millones de empleados se reincorporan a sus equipos, muchos gerentes enfrentarán situaciones de descontento interno.

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Después de meses de hacer malabares con las solicitudes de su empleo y tener estudiando en casa a dos menores de 10 años, una amiga que es socia de una gran agencia de medios de Londres ahora debe cerrar la brecha entre dos nuevas ‘tribus’ en trabajo: los que laboraron durante el encierro y los que recibieron el permiso subsidiado por el Gobierno.

Un miembro del equipo de mi amiga, con sueldo completo desde marzo, se enfureció por una medida de la compañía que requería el uso de una parte de las vacaciones anuales durante el permiso subsidiado.

Mi amiga se apegó a las reglas, me dijo, pero también defendió al 85 por ciento de los empleados que tuvieron que trabajar durante el cierre. Ahora existe una percepción interna de que las personas que no estaban en la oficina no entienden lo difícil que fue para quienes siguieron trabajando. Los que regresan e inmediatamente toman días de vacaciones este verano podrían fomentar el resentimiento, dice mi amiga, quien solicitó el anonimato por tratarse de problemas internos del trabajo.

A medida que millones de empleados sin permiso se reincorporan a sus equipos, muchos gerentes enfrentarán situaciones similares. Hacer frente a esas preocupaciones requerirá mensajes claros sobre cómo cambiaron las cosas mientras estas personas estaban fuera, así como lo que se esperaba de ellos a su regreso, dice Maire Kerrin, directora del Grupo de Psicología del Trabajo, una firma de investigación y consultoría del Reino Unido. «En las organizaciones donde esa comunicación no ha sucedido, las personas que han estado sin permiso volverán y recibirán un shock terrible», dice ella.

Es fácil que las dos partes se vean con recelo, ya que ambas piensan que la otra no aprecia completamente los tiempos difíciles por los que han pasado. Los «sobrevivientes» pueden haber luchado bajo una presión cada vez mayor, mientras que muchos de los que están suspendidos ahora están aceptando un nuevo estado en su lugar de trabajo.

La realidad actual del ‘home office’ agrega otra capa de complejidad, dice Andy Yap, profesor de comportamiento organizacional en la escuela de negocios Insead. Con todos sentados en el sofá o en la mesa de la cocina, mucha comunicación ocurre en secreto, escondida en correos electrónicos y mensajes instantáneos. «No sabemos quién habla con quién, no podemos inferir el sistema político«, menciona Yap. «Estamos estresados, cansados y preocupados».

Para los gerentes que enfrentan estas complicaciones, aquí hay algunas estrategias para reducir la tensión:

Ir más allá de los celos. Los últimos meses amenazaron las identidades de todos y nos obligaron a trabajar de formas que pocos esperaban, dice Helen Tupper, cofundadora de la agencia de desarrollo profesional Amazing If. «Hemos estado operando como individuos», dice ella. «Los gerentes tienen una responsabilidad con el colectivo, y necesitan volver a unir eso».

Distribuir la carga de trabajo. Si las empresas convocan a un grupo de crisis, repartir las tareas entre las ‘tribus’ puede garantizar que la toma de decisiones no esté demasiado centralizada, dice Yap.

Tener un plan de reintegración. Regresar al trabajo después del permiso subsidiado es como regresar de la licencia de maternidad o enfermedad, y el «contrato psicológico» entre el empleador y el empleado debe restablecerse, dice Kerrin. La evidencia muestra que aquellos que se mantienen en contacto con la oficina durante la licencia tienen un retorno menos perjudicial.

Ser claro acerca de los objetivos. Muchos líderes de equipo rompieron planes de negocios en la primavera. Los gerentes deben asegurarse de que el personal esté al tanto de los cambios, ya que todos tendrán que aceptar lo que podría ser una misión muy diferente para el resto del año.

Conectar y empatizar. Las empresas y los gerentes deben hacer que el trabajo remoto sea menos de trámite y más «experiencial», dice Tupper, fomentando conexiones significativas. Esto podría incluir esfuerzos de desarrollo de equipo socialmente distanciados, como el club de podcast creado por el personal de una empresa de servicios financieros.

No dejar de lado el desarrollo personal. Si bien los presupuestos pueden ser ajustados y las cargas de trabajo pesadas, es un error ignorar el lado más reflexivo de las cosas. La capacitación y los programas para promover la resiliencia y la cohesión del equipo siguen siendo importantes, especialmente en un momento en que otros beneficios, como los aumentos salariales, probablemente no estarán disponibles.

Rebecca Earnshaw, directora ejecutiva de la organización benéfica educativa londinense Voice21, dice que si bien los últimos meses han sido dramáticos, lo que los gerentes tenían que hacer era «de alguna manera bastante sencillo».

A medida que la economía se desarrolla lentamente desde su capullo y entramos en periodos de recuperación intercalados con posibles bloqueos e interrupciones de la segunda ola de COVID-19, la forma de actuar es menos clara. «Ahora es mucho más complejo y matizado», dice Earnshaw, quien suspendió a la mayoría de sus 20 empleados cuando llegó la crisis y todavía tiene siete que no regresan al trabajo. «No hay una plantilla que seguir».